БИЗНЕС-КОУЧИНГ

Работа со стейкхолдерами. Поддерживающая среда

Наталья Александрова

2020

Начиная новый корпоративный проект, задумываюсь на старте: «Как добиться бОльшего в проекте? Как организовать поддерживающую среду для клиента за пределами встреч с коучем?»

В голову приходит мысль использовать методику работы со стейкхолдерами Маршалла Голдсмита, всемирно известного коуча, автора многих книг по развитию лидеров.

Как это выглядит на практике?

Помощником может быть непосредственный руководитель, коллега в параллели или подчиненный.

Клиент выбирает 3−4 человек из своего окружения, которые на протяжении 3-х месяцев (столько примерно длится коучинговый проект в компании) будут наблюдателями (стейкхолдерами, помощниками) прогресса в развитии клиента.

Участие стейкхолдеров согласовывается с клиентом. Помощником может быть непосредственный руководитель, коллега в параллели (такой же руководитель как и он, только в соседнем отделе, с кем часто взаимодействует), подчиненный.

С выбранными стейкхолдерами коучем проводится вводный разговор, чтобы ввести в курс дела, посвятить в цель коучингового проекта и их роль в нем. В ходе этого знакомства коуч спрашивает мнение стейкхолдеров о сильных сторонах и зонах роста клиента. Полученную информацию коуч доводит до сведения клиента без указания имен.

Данный процесс является поддержкой для клиента на старте проекта. Отмеченные стейкхолдерами зоны роста воспринимаются клиентом положительно еще и потому, что часто они совпадают с направлениями развития, которые видит сам клиент и его руководитель. Такое совпадение говорит о том, что мы движемся в согласованном направлении, это придает сил и уверенности.

Клиент выбирает 3−4 человек из своего окружения, которые на протяжении 3-х месяцев (столько примерно длится коучинговый проект в компании) будут наблюдателями (стейкхолдерами, помощниками) прогресса в развитии клиента.

Участие стейкхолдеров согласовывается с клиентом. Помощником может быть непосредственный руководитель, коллега в параллели (такой же руководитель как и он, только в соседнем отделе, с кем часто взаимодействует), подчиненный.

С выбранными стейкхолдерами коучем проводится вводный разговор, чтобы ввести в курс дела, посвятить в цель коучингового проекта и их роль в нем. В ходе этого знакомства коуч спрашивает мнение стейкхолдеров о сильных сторонах и зонах роста клиента. Полученную информацию коуч доводит до сведения клиента без указания имен.

Данный процесс является поддержкой для клиента на старте проекта. Отмеченные стейкхолдерами зоны роста воспринимаются клиентом положительно еще и потому, что часто они совпадают с направлениями развития, которые видит сам клиент и его руководитель. Такое совпадение говорит о том, что мы движемся в согласованном направлении, это придает сил и уверенности.

Как помогают стейкхолдеры?

Важно, чтобы между клиентом и помощником были установлены доверительные, открытые отношения.

Роль стейкхолдеров в проекте — замечать прогресс в поведении клиента и делится с ним своими наблюдениями. Обратная связь подтверждает изменения, ради которых и затевается коучинговый проект. Также стейкхолдеры могут делиться советами и рекомендациями по запросу клиента, помогать искать решения.

Процесс наблюдения за клиентом происходит в ежедневном взаимодействии, в совместных проектах, в рабочих ситуациях, при пересечении в силу функциональных взаимодействий.

Ниже приведены критерии для выбора стейкхолдеров. Важно, чтобы между клиентом и помощником были установлены доверительные, открытые отношения. Стейкхолдер должен быть заинтересован в успехе человека, кому оказывает поддержку.

Критерии для выбора стейкхолдеров:

1. Это может быть руководитель, коллега-партнер с одного уровня, подчиненный — коллеги, с кем клиент решает совместно задачи, находится в ежедневном взаимодействии или пересекается в совместных проектах.

2. Эти люди «за клиента»: они заинтересованы в его успехе, готовы оказать поддержку в развитии, между ними и клиентом есть доверие и открытость.

3. Они готовы взять на себя роль помощника в развитии и делиться поддерживающей обратной связью, советами, рекомендациями, если к ним обращается клиент по направлениям, над которыми он работает в коучинге.

Если с коучем клиент встречается раз в 1−2 недели, то стейкхолдеры его видят в рабочих процессах постоянно и могут оказать хорошую поддержку позитивной обратной связью: что стало лучше получаться, где уже видны сознательные усилия и начали появляться другие результаты.

В течение коучингового проекта стейкхолдеры вовлечены в процесс. По результатам проекта коуч еще раз с ними связывается и запрашивает информацию, что за это время изменилось, в каких направлениях есть позитивные сдвиги. Эта информация доводится до сведения клиента на завершающей встрече, подводя итоги коучинга.

Роль стейкхолдеров в проекте — замечать прогресс в поведении клиента и делится с ним своими наблюдениями. Обратная связь подтверждает изменения, ради которых и затевается коучинговый проект. Также стейкхолдеры могут делиться советами и рекомендациями по запросу клиента, помогать искать решения.

Процесс наблюдения за клиентом происходит в ежедневном взаимодействии, в совместных проектах, в рабочих ситуациях, при пересечении в силу функциональных взаимодействий.

Ниже приведены критерии для выбора стейкхолдеров. Важно, чтобы между клиентом и помощником были установлены доверительные, открытые отношения. Стейкхолдер должен быть заинтересован в успехе человека, кому оказывает поддержку.

Критерии для выбора стейкхолдеров:

1. Это может быть руководитель, коллега-партнер с одного уровня, подчиненный — коллеги, с кем клиент решает совместно задачи, находится в ежедневном взаимодействии или пересекается в совместных проектах.

2. Эти люди «за клиента»: они заинтересованы в его успехе, готовы оказать поддержку в развитии, между ними и клиентом есть доверие и открытость.

3. Они готовы взять на себя роль помощника в развитии и делиться поддерживающей обратной связью, советами, рекомендациями, если к ним обращается клиент по направлениям, над которыми он работает в коучинге.

Если с коучем клиент встречается раз в 1−2 недели, то стейкхолдеры его видят в рабочих процессах постоянно и могут оказать хорошую поддержку позитивной обратной связью: что стало лучше получаться, где уже видны сознательные усилия и начали появляться другие результаты.

В течение коучингового проекта стейкхолдеры вовлечены в процесс. По результатам проекта коуч еще раз с ними связывается и запрашивает информацию, что за это время изменилось, в каких направлениях есть позитивные сдвиги. Эта информация доводится до сведения клиента на завершающей встрече, подводя итоги коучинга.

К списку статей

На Главную